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      1. 電力云平臺的價值是什么,如何落地?
        發布者:lzx | 來源:魚眼看電改 | 0評論 | 746查看 | 2020-05-11 09:43:08    

        作為一個電力云平臺的市場人員,我經常會遇到客戶的靈魂三問:


        1、全國做平臺的幾百家,你們的平臺有啥不一樣?


        2、你們的平臺多少錢?能不能便宜點?


        3、用了你們的平臺是不是就能發財?


        其實我很難直接回答,因為要回答這些問題,我們必須高一個維度去理解云平臺的價值與意義。


        正如一位朋友在上一篇文章的留言里說的“各家平臺功能好像都差不多”,個人認為類似只是表面的,看上去好像大家都有能源管理、能效分析、配電運維,但是背后的開發理念、業務理解、業務落地方式,其實是有一定差異的,這里涉及到云平臺的第二層次問題,如何從“功能到業務”。


        一、云平臺的價值是什么


        引發我思考的一個問題是“馬云是因為淘寶的軟件平臺做的好,才成功的么”。淘寶軟件平臺是淘寶成功的必要條件(沒有它不能成功),但是我認為不是充分條件(有了它就成功)。


        所以我針對第一個靈魂問題“你們的平臺有啥不一樣”,我只能回答,你們的核心業務是什么,然后才能來評價平臺與業務是否契合。


        其實一些客戶對“你們的業務是什么”這個問題,回答是非常模糊的,比如售電公司通常的回答是“我們是做售電的”。某種程度來說,售電是個偽命題,就像淘寶、京東、拼多多、三只松鼠、張大奕都是搞電商的,你說他們是一樣的么?


        我大致捋了下,未來的“售電”,其實是個龐大的產業鏈,由各個專業環節所構成的,如下所示:


        上面每個環節,都可以說是售電業務,沒有一家售電公司可以通吃整個產業,我也不認為哪一家平臺有能力把上面所有環節的數字化信息化都實現。


        所以離開了業務定位、離開了具體的應用場景談功能差異,談平臺價值,是毫無意義的。說的直白一點,云平臺需要考慮自己的客戶、客戶的細分場景,場景落地的價值,只有到了場景這個級別,云平臺的差異性才能體現出來,能夠支持的場景越多,云平臺的價值就越大。


        二、云平臺如何落地


        云平臺落地,需要結合客戶的業務定位、客戶開展的業務、以及業務對應的細分場景進行分析。就像一個鍋子,自己家里拿來做個小火鍋,和海底撈做成火鍋連鎖服務,是完全不同的兩個場景。


        很多云平臺的使用者,其實自己都不知道需要什么場景,這才是云平臺推廣的最大障礙之一。


        就使用者而言,主要分為兩類,一類是最終用戶“End User”,一類是服務商“Service Provider”。這兩類使用者對平臺的需求就不太一樣,終端用戶就是一般意義工商業企業,他們對云平臺的包括“能耗數據采集”、“能源系統監控”、“設備能效分析”、“自動報表”、“能源成本分析”等一系列的場景,如果云平臺統稱為“能源管理”,也無法體現出差異性。從總體來說,終端用戶對云平臺更多的是項目型的、從單一功能出發的數字化工具,類似于“家用小火鍋”。


        括售電公司在內的服務商,他們對云平臺以及云平臺企業的需求,類似“開店用的火鍋”,其需求是不一樣的。


        就服務商對數字化的理解程度來看,我們可以分為三個層次:


        1、業務規劃很清晰,業務能力較強的企業,需要數字化+多模塊整合


        從市場來看,真正有清晰的戰略規劃,對某個業務理解較為深入,而且還具備業務推進能力的企業,只是市場少數,可能只占10%左右。這類企業遇到的問題,不是Know What(做什么),而是Know How(如何借助數字化去做),一是缺乏數字化工具,二是需要多業務拓展。比如已經開展了售電交易、設備運維、能效服務的一些綜合能源公司,他們需要豐富的低成本現場數字化手段,并且實現多模塊功能統合,特別是流程和數據的跨模塊貫通,其實他們對云平臺的鑒別能力是最強的。


        2、有規劃,缺乏業務推動能力的企業,需要業務咨詢+數字化+模塊功能。這類知道一點Know What但不太清晰,對Know How更加模糊的企業,是市場的絕大多數,占60%以上,對業務有一些規劃,但是在具體項目實施過程中,往往遇到三大障礙:


        障礙一、缺乏服務營銷能力。有售電公司就對我們提了這樣的要求:“能不能幫助培訓我們的銷售能源,讓他們知道數字化能源服務怎么賣給最終用戶”。因為賣服務比“全場最低價,比對手便宜一厘,要簽約趕快”的粗暴型售電,對銷售能力要求高得多。


        障礙二、缺乏服務交付能力。“鍋子是好鍋,就是不知道怎么開海底撈”。云平臺再好,也只是一個鍋子,但是怎么把鍋子變成火鍋店,把小火鍋店開成全國連鎖的海底撈,這種組織化服務交付和服務管理能力,是目前非常稀缺的。


        障礙三、缺乏服務產品化能力。云平臺只是數字化能源服務產品的一個部分,


        如何針對一個個的細分應用場景,把“云平臺+現場數字化+線下服務+價值營銷”整合成一個可以大規模復制的,有邊際成本優勢的能源服務產品,這又是很多服務企業缺乏的能力。


        因為上述的障礙,云平臺經常遇到的一種情況就是:服務商認可云平臺價值,也購買了一個或者幾十個賬號,但是后續購買動力不強,因為不知道怎么把數字化服務賣給客戶,或者是賣了客戶某個平臺功能,不知道持續的挖掘客戶價值,也無法交付更復雜的專業服務。


        3、戰略定位尚不清晰的企業,需要戰略思考+試點業務+數字化+模塊功能


        這類企業也有相當數量,約占30%左右,就是想做綜合能源,但是對企業的戰略定位、發展路徑、落地方式、組織能力等各方面認識相對模糊。這類企業最容易犯的錯誤就是:要么自己決定大規模投入開發,要么頭腦一熱與某個云平臺公司搞戰略合作,認為數字化能源未來光明,似乎有個平臺就能無往不利。其實他們最需要的不是宏大戰略規劃和戰略合作協議,而是在客戶理解和謹慎的戰略思考基礎上,以MVP(最小可行產品)的方式進行試點,針對一些有價值的細分場景進行O2O(線上+線下)的快速迭代,積累經驗,并且持續優化投入。


        三、云平臺落地,只是功能就夠了么


        我個人的觀點始終是:不要過度強調云平臺的價值,平臺的價值始終是有限的,價值始終要在場景和服務中去實現,沒有現場服務,云平臺意義不大。就像沒有了外賣小哥,美團APP做的再好也沒用。


        可能這也是目前工業互聯網存在的通病:過于浮躁的強調數字化,而忽視了數字化與現場能力、與機理模型和經驗模型的整合。這種片面數字化,非但無法“彎道超車”,翻車的可能性是巨大的。


        我認為云平臺在落地過程中,需要解決“從功能到業務”的價值轉換,即“戰略-業務-數字化”的三層價值模型。


        第一層是數字賦能,即以云平臺+現場數字化為特征,實現數據貫通、業務貫通。


        第二層是業務賦能,即如何基于線上能力(數字化)和線下能力(服務產品+服務營銷+服務交付),真正拓展業務,實現最終用戶的價值,實現服務商的業務可持續發展。


        第三層是戰略賦能,即為用戶建立其數字化能源管理的發展戰略提供支持,特別是服務商的發展戰略,比如未來的業務戰略方向,技術戰略路徑,戰略能力體系等。


        坦率的說,以我個人的觀察,能做到數字賦能的云平臺企業都不是特別多,可能這也和市場發育程度有關系吧。


        但是對云平臺企業來說,做“銷售的銷售”,做“客戶的客戶”,能夠幫助服務商把終端客戶的銷售和服務做起來,并在這個過程中體現數字化的價值,這遠遠比吹噓自己有多少強大的線上功能要有用的多,當然也難得多,不要為功能而功能的銷售。


        在這里面,能把若干個細分場景做起來,并且設計出可持續的業務道路,才是關鍵,市場這么大,吃透一個場景就已經不得了了。

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